Александр Четвериков

Главная / Пресс-клуб

ЧТО ТАКОЕ ОАО "ГК "АГРОХОЛДИНГ"?

Впервые об агрохолдинге с аббревиатурой ОАО "ГК "Агрохолдинг" я услышал в докладе заместителя Председателя Правительства Российской Федерации - министра сельского хозяйства РФ А. В. Гордеева, сделанном им на Всероссийской научно-практической конференции в феврале этого года. Дословно это звучало так: "В Курской области создана холдинговая структура, где головной организацией является ОАО "Группа компаний "Агрохолдинг", которая сконцентрировала капитал пятидесяти участников этой структуры. На основе интеграции повысились эффективность работы всех участников, прежде всего птицефабрик, комбикормовых заводов и перерабатывающих предприятий. В планах агрохолдинга - расширение сельскохозяйственного производства за счет добровольного вхождения других птицефабрик Курской области и соседних регионов, а также сельскохозяйственных предприятий - производителей кормов".
В конце мая в редакцию пришло приглашение от Клуба журналистов-аграрников посетить ряд предприятий этого агрохолдинга, встретиться с его создателем и первым руководителем, а ныне депутатом Государственной Думы А. В. Четвериковым. Представилась возможность своими глазами увидеть "оазис", где свершается возрождение русской деревни, и, может быть узнать от самого создателя холдинга "рецепт", как это удалось сделать ему и его команде.
Поучительная история
Интерес журналистов к деятельности холдинга был подогрет еще в дороге рассказом пресс-секретаря К. А. Комкова, в прошлом возглавлявшего пресс-службу курского губернатора А. В. Руцкого, об истории создания и развития объединения:
- В марте 1992 года в Курской области была создана торговая компания, занимавшаяся продажей кормов, белково-витаминных добавок и ветеринарных препаратов. Ее уставной капитал составлял тогда всего 100 долл. США, а персонал состоял из десяти молодых сотрудников. Компания очень динамично и удачливо осваивала рынок вначале в Центрально-черноземном регионе, а затем в Поволжье, на Урале, Северном Кавказе, был заключен ряд крупных сделок с зарубежными компаниями, искавшими путь продвижения своих товаров на российский рынок. Вскоре агрохолдинг становится представителем крупных иностранных производителей белкового сырья и добавок. В 1994 году компания приобрела контрольный пакет акций ОАО "Курбакинский комбикормовой завод", что находится в г. Железногорске Курской области. С этого времени торгово-коммерческое предприятие стало постепенно приобретать производственное направление. Сегодня в состав агрохолдинга входят уже 72 дочерние фирмы (позже выяснилось, что в докладе А.В. Гордеева фигурировали цифры годичной давности А.Н.), специализирующиеся на производстве и продаже комбикормов и БВД, яиц, мяса птицы, свинины, на производстве и переработке зерна и семян подсолнечника, продаже вакцин и лекарственных препаратов для животноводства и птицеводства, химических средств защиты растений, белкового сырья для комбикормовой промышленности.
На предприятиях компании ныне трудятся около 20 тыс. человек, ее теперешний уставной капитал в сотни тысяч раз превосходит первоначальный. Дочерние предприятия компании расположены в разных регионах России. Самая восточная точка - в Красноярском крае, южная - в Ставропольском крае, северная - в Мурманске, а самая западная - в Калининграде. Нет ни одного города с населением свыше 500 тыс. человек, где нет представительства ОАО "ГК "Агрохолдинг".
Управляющей компании удалось привлечь инвестиции иностранных фирм, и они стали соучредителями ряда дилерских и снабженческо-сбытовых дочерних предприятий агрохолдинга.
Головокружительным успехом компания во многом обязана своему имиджу делового партнера, который за ней закрепился с первых же шагов на внутреннем и мировом рынке кормов и продуктов питания. Четкое выполнение договорных обязательств, внимательное и доброжелательное отношение к клиентам, ориентация на установление долгосрочных договорных контактов, ставка на самые совершенные технологии и современные методы управления, высокий профессионализм персонала - вот те основополагающие принципы работы, которые позволили предприятиям агрохолдинга ошеломляюще быстро подняться на самый верх аграрного бизнеса.
Кто-то из журналистов попросил К. А. Комкова немного подробнее рассказать об основных направлениях деятельности группы компаний, входящих в агрохолдинг.
- Выработка комбикормов, БВД и премиксов сосредоточена в 000 "Русские корма", которое располагает мощной производственной базой. Объем производства - до 30 тыс. т готовой продукции в месяц. Оно сосредоточено на двух комбикормовых заводах - ОАО "Курбакинский", что находится в г. Железногорске Курской области и ОАО "Концкорма", рас-положенном в поселке Троицкий Белгородской области-. На Курбакинском заводе мы с вами побываем, и вы подробно ознакомитесь с его деятельностью.
Фирма "Русские корма" успешно действует на рынке белкового сырья и специализируется на продаже рыбной муки отечественного и импортного производства, соевого шрота и БВД для птицеводства и животноводства. Она располагает разветвленной сетью складов, охватывающей всю территорию России и стран СНГ, что обеспечивает ей позицию лидера по объемам продаж в этом сегменте национального рынка.
Географическое расположение складов позволяет мобильно перераспределять ресурсы между ними, обеспечивая поставки всего спектра продукции в любых объемах и в кратчайшие сроки и с максимальной выгодой для клиента в пределах всей сферы деятельности, которая, кстати, постоянно расширяется.
Продажей, хранением и переработкой зерна и семян подсолнечника занимается 000 "Курскэкспорт-хлеб". Закупая зерно у сельхозтова-ропроизводителей, в том числе и по бартеру, оно поставляет сырье для мукомольной, крупяной, пивоваренной и комбикормовой промышленности, занимается оптовой продажей муки и круп различных сортов и видов.
Одним из перспективных направлений деятельности агрохолдинга является птицеводство. Производством яиц и мяса птицы занимаются 13 птицефабрик, расположенных в различных регионах России. Среди них такие крупные бройлерные птицефабрики, как ОАО "Красная поляна плюс" и ОАО "Курский бройлер" (Курская область), ОАО "Чувашский бройлер"(Чувашская Республика), ОАО "Тульский бройлер" (Тульская область).
Производство свинины сосредоточено в свинокомплексе ОАО "Магнитный" (Курская область). Наращиваются мощности Конышевского мясокомбината.
В "Группу компаний "Агрохолдинга" входят АКБ "Курскпромбанк", который финансирует многие инвестиционные проекты.
В каждом из хозяйствующих обществ, являющемся юридическим лицом, управляющая компания имеет контрольный пакет акций, что позволяет ей управлять их деятельностью, планировать и распределять все финансовые и товарные потоки, осуществлять единую инвестиционную политику.
Совет директоров определяет стратегию, направление и последовательность инвестиционных вложений. финансовые накопления, созданные на одном или нескольких предприятиях, по решению совета директоров могут быть направлены в инвестиционные проекты других участников - акционеров. Текущая управленческая деятельность агрохолдинга осуществляется управляющей компанией.
Тульский бройлер
Первая наша остановка возле конторы акционерного общества "Тульский бройлер". Здесь, на асфальтированной площадке, нас встречали ее директор А. А. Новиков и главный зоотехник Т. В. Скирдина, руководители тульского птицепрома.
История присоединения этого предприятия к агрохолдингу очень схожа с другими, и потому есть смысл о ней немного подробнее рассказать.
Построенная в начале 80-х годов неподалеку от Тулы птицефабрика представляла собой по тогдашним меркам крупное сельскохозяйственное предприятие. В пригородном Ленинском районе за ней было закреплено более 2500 га сельскохозяйственных угодий, из них 1300 га обрабатываемой пашни, на которой возделывались зерновые и кормовые культуры для большого молочного стада и "шлейфа" молодняка крупного рогатого скота (почти 800 голов), птицы. Предприятие имело свой небольшой цех по переработке собственного фуражного зерна, но основная масса концентрированных кормов (более 60%) завозилась с близлежащих комбикормовых заводов.
И носила птицефабрика другое название - "Рассвет". Но, как бы в насмешку над ним, ее экономическое положение было беспросветным. Почти все эти годы - вплоть до 1995 года, когда акционеры избрали директором А. А. Новикова, зоотехника по образованию, поработавшего уже на других птицефабриках не один десяток лет и поднявшего их экономику - сельскохозяйственное производство было убыточным. Птицеводство имело низкие производственные показатели: затраты корма на 1 ц прироста живой массы превышали 4,5 ц корм. ед., срок откорма составлял 75 дней. В год фабрика производила всего 4 тыс. т птичьего мяса.
Правда, за последние четыре года, перейдя на выращивание и откорм нового отечественного мясного кросса "Смена - 2", она улучшила свои показатели. К концу 1999 года производство мяса птицы на тех же производственных площадях увеличилось более чем в 2 раза. Директору было присвоено почетное звание "Заслуженный работник сельского хозяйств Российской Федерации".
Но несмотря на значительное увеличение объемов производства мяса финансовое положение птицефабрики по-прежнему оставалось неустойчивым, кредитная задолженность превысила годовую денежную выручку, хронически не хватало оборотных средств для покупки кормов для птицы. Впереди "маячила" остановка предприятия, забой птицы и процедура банкротства. В этой безысходной ситуации акционеры решили в конце 1999 года передать контрольный пакет акций ОАО "ГК "Агрохолдинг", которое взяло на себя обязательства по погашению кредиторской задолженности.
Чтобы разблокировать платежные счета, управляющая компания агрохолдинга выделила птицеводство из ОАО "Рассвет" и создала дочернее предприятие - новое акционерное общество "Тульский бройлер", за которым теперь осталась лишь производственная площадка в 158 га и птичники со всеми обслуживающими цехами. Сельскохозяйственные угодья и крупный рогатый скот перешли в ОАО "Рассвет", которое тоже влилось в состав агрохолдинга.
За полтора года работы компания вложила свыше 18 млн руб. в реконструкцию убойного цеха, превратив его в своеобразный мини-завод глубокой переработки птицы. Были смонтированы и запущены в эксплуатацию импортные линии для забоя и термоупаковки тушек в пакеты, германские пневмоклипсаторы и термованны.
И не случайно на Всероссийской агропромышленной выставке 2000 года продукция птицефабрики "Тульский бройлер" была отмечена дипломами, а тушки цыплят-бройлеров получили такое престижное свидетельство, как "Золотой знак Всероссийской марки", которым награждается особо качественная продукция XXI века.
С переходом под "крышу" агрохолдинга улучшилось обеспечение птицы полноценными комбикормами с полным набором компонентов, сбалансированными по питательности и энергии, что позволило увеличить производство мяса птицы уже в 2000 году на 3,1 тыс. т и довести прирост живой массы до 11,2 тыс. т. В этом году прирост мясной продукции составит еще дополнительно 5 тыс. т. • Сегодня АО "Тульский бройлер" -предприятие с замкнутым производственным циклом, работает по промышленной безотходной технологии.
За двадцать лет эксплуатации оборудование птичников еще ни разу не обновлялось, что теперь сдерживает дальнейший рост производства мяса птицы, ибо потенциал "кормового феномена" уже максимально использован. Поэтому "ГК "Агрохолдинг" уже в этом году начала реконструкцию и монтаж бельгийского оборудования на одном из птичников, что обеспечит экономию энергоресурсов в 3 раза, повысит производительность труда в 2,5 раза, увеличит в 2 раза выход мяса бройлеров с 1 кв. м. Будет произведена замена устаревшего оборудования БКМ-Внедрение передовых технологий выращивания бройлеров увеличит производство мяса уже в ближайшие годы с 20 тыс. т до 32 тыс. т .
- Вот тогда мы и наступим на пятки "Красной поляне плюс", - сказал, подытоживая наше знакомство с птицефабрикой, А.А. Новиков.
Прямо здесь, за воротами птицефабрики начался импровизированный брифинг. К директору предприятия, как из рога изобилия, посыпались вопросы журналистов.
- Многие ваши работники-акционеры лишились собственности. Что они получили взамен от ОАО "ГК "Агрохолдинг" ?
Ответ. - Рабочие места на действующем, финансово-устойчивом предприятии, приличные заработки, которые доходят до 2,5-3 тыс. руб. в месяц, оплачиваемые отпуска, социальное страхование. Пожалуй, социальная составляющая эффективности - самый главный выигрыш от такой "мены". С дальнейшим ростом экономики предприятия появятся и возможности для увеличения социальных льгот и роста заработка людей.
- Скажите, почему управляющая компания вначале вложила инвестиции в модернизацию оборудования в цехе убоя и переработки птицы, а в птичниках - в последнюю очередь?
Ответ. - Секрет такого маневрирования финансовыми ресурсами очень прост. Глубокая переработка сырья почти вдвое-втрое позволяет повысить стоимость товарной продукции, что позволяет увеличить и финансовые потоки агрохолдинга. Теперь наступила очередь модернизации птичников, особенно тех, где стоит старое энергоемкое оборудование. Без этого дальнейший рост производства и сокращение издержек стали невозможны. Полным ходом идет реконструкция утильного отделения: монтируется импортная линия жироотделения при производстве мясокостной муки и доведения ее до европейского качества по наличию в ней животных жиров. Спрос на эту продукцию очень велик.
- Что вы делаете с птичьим пометом?
Ответ. - Птичий навоз вывозится с птичников в навозохранилище и после термообеззараживания вносится в пары под озимые культуры, как в ОАО "Рассвет", так и в других сельскохозяйственных предприятиях. Партнеры оплачивают удобрения в пересчете на действующее начало натурой - поставками зерна.
- Сколько у Вас занято людей в цехе убоя и переработки птицы и обслуживающих цехах?
Ответ. - В общей сложности около 500 человек, это примерно в 1,5 раза больше, чем в основном производстве. Только в цехе убоя и переработки работает 224 человека, раньше там трудилось значительно больше людей. Но с уменьшением численности работников выход продукции увеличился. Летом этого года планируется установить импортное оборудование для упаковки, маркировки и взвешивания полуфабрикатов и готовых изделий из мяса птицы.
- Какие плановые показатели Вам доводит управляющая компания агрохолдинга?
Ответ. - Как в старые добрые времена, нашему предприятию доводятся все основные производственные показатели: выход валовой и товарной продукции, прибыль, фонд заработной платы, нормативы по суточному привесу бройлеров, конверсии корма, сохранности поголовья птицы и т. д.
- Сколько у Вас всего работает специалистов?
Ответ. - Около ста человек, включая специалистов, занятых в производственных цехах. Это около 10% всей численности работающих. Но мы, как говорится, берем не числом, а умением. Применение современных методов управления, повышение уровня экономических знаний обеспечивает прирост производства и сокращение издержек. В аппарате управления у нас имеется маркетинговая служба, насчитывающая 6 человек. Она занимается рекламой, изучением рынка сбыта, расширением его сферы. Наша продукция поступает на оптовые продовольственные рынки Тулы, Москвы, Санкт-Петербурга, Сочи, Брянска, Воронежа и других регионов.
Импровизированная пресс-конференция, наверное, продолжалась бы еще долго, но пресс-секретарь, поблагодарив руководителей хозяйств за гостеприимство и внимание, дал команду к отъезду. Наш пресс-тур уже ждали на курской земле.
Необычная пресс-конференция в Железногорске
Совершив автобусный марш-бросок через Тульскую, Орловскую и Курскую области, мы поздно вечером прибыли в Железногорск - второй после областного центра по численности населения и объему промышленного производства город в Курской области.
По дороге бросались в глаза большие площади необрабатываемой, заброшенной пашни, зарастающей кустарником и сорняками, огромные поля многолетних сеяных злаковых и бобовых трав, свидетельствующие о возвращении к обруганной в свое время травопольной системе и о биологизации земледелия. Радовали глаз ровные всходы яровых зерновых культур, которые после прошедших майских дождей дружно пошли в рост. Словом, если не будет проливных дождей при уборке да в хозяйствах к этому времени будет создан необходимый запас горючего и запасных частей, то эти регионы будут в этом году и с зерном, и с кормами, а следовательно, с молоком и мясом.
Главным градообразующим фактором молодого, динамично растущего города стал Михайловский железнорудный горнообогатительный комбинат. Быстро развившаяся добывающая отрасль оказала решающую роль и на подъем агропромышленного комплекса, особенно таких его отраслей, как птицеводство, свиноводство, комбикормовая промышленность, задававших в былые времена тон всей области.
Именно здесь, в Железногорском районе, была сделана первая попытка в 1994 году переломить дезинтеграционные тенденции в АПК, объединить интересы производственного, финансового, промышленного и торгового капитала.
Пожалуй, уже тогда самым узким местом в производстве мяса обозначилась проблема кормов для птицеводства и свиноводства. Торговая фирма ОАО "ГК "Агрохолдинг", специализирующаяся на продаже кормового сырья, мясо-рыбо-костной муки, приобрела контрольный пакет акций Курбакинского комбикормового завода и стала постепенно объединять под своей "крышей" интенсивные отрасли сельскохозяйственного производства, развивавшиеся когда-то на промышленной основе, но ставшие на путь банкротства из-за непродуманной политики аграрных преобразований.
В рамках холдинговых отношений надо было сконцентрировать возможности предприятий всего технологического цикла: селекции, выращивания, переработки, выпуска и реализации готовой продукции - продуктов питания, установив более рациональные организационно-экономические связи между предприятиями. В качестве стратегической задачи перед курским агрохолдингом встала необходимость увеличения активов и создания материальной основы для привлечения инвестиций под залог имущества предприятий.
Эта задача была блестяще выполнена: были привлечены финансовые ресурсы АКБ "Курскпромбанк" и иностранных инвесторов. Ключевым предприятием, где были воплощены перспективные инвестиционные проекты и современный менеджмент, стала птицефабрика "Красная поляна", находившаяся в упадке и ставшая в 1996 году акционером ОАО "ГК "Агрохолдинг". Позднее, через три года, в состав агрохолдинга вошло еще одно предприятие этого района - свинокомплекс "Магнитный", который переживает сегодня свое второе рождение. Руководители всех этих трех предприятий: директор Курбакинского комбикормового завода В. В. Стекачев, директор птицефабрики "Красная поляна плюс" В. И. Митасов и директор свинокомплекса "Магнитный" Н.Г. Ерохин - вместе с мэром Железногорска А. А. Кичигиным и исполнительным директором ОАО "ГК "Агрохолдинг" Н. И. Григорьевым встретили журналистов около здания городской мэрии, и прямо в автобусе началась необычная пресс-конференция, которая затем была продолжена в зале приемов местной гостиницы, принадлежащей птицефабрике.
Мэр города Железногорска А. А. Кичигин подчеркнул, что в городе и районе сегодня самая низкая безработица - всего 1%. И в этом не последнюю роль сыграло ОАО "ГК "Агрохолдинг", которое помогло создать около 2 тыс. новых рабочих мест, в том числе на местной птице-фабрике - 500 рабочих мест, столько же - на свинокомплексе "Магнитный". Через свою систему розничной торговли птицефабрика полностью обеспечила мясом птицы и продуктами ее переработки жителей города. С "ножками Буша" здесь покончили в 1998 году, когда птицефабрика заработала на полную мощность и запустила колбасный цех. Сегодня у населения города достаточно высокий покупательский спрос. Достаточно сказать, что средняя зарплата составляет 2,5 тыс. руб., а у горняков - 4 тыс. руб., и они могут позволить себе купить экологически чистую отечественную мясную продукцию.
Агрохолдинг является крупным инвестором. Он запустил в городе завод железобетонных изделий, вложив в его модернизацию и современную оснастку 15 млн. руб. Сейчас он ведет строительство второй очереди городской котельной, которая будет подавать тепло в новостройки. В перспективе агрохолдинг намечает строительство кирпичного завода, уже подготовлена документация. Все это создаст новые рабочие места. Диверсификация, которая дополняет процесс интеграции, поможет уменьшить риски в агропромышленном комплексе и укрепит материально-техническую базу для обновления основных фондов в сельском хозяйстве.
Выступивший исполнительный директор Н.И. Григорьев отметил, что холдинговые отношения в агропромышленном комплексе не случайно стали строиться в Железногорском районе. "Начиная, по сути дела, с "нуля", - сказал он, - с полной остановки предприятий, мы сумели перестроить производство на современном научно-техническом уровне". Он представил руководителей предприятий, отметив при этом, что В. В. Стекачев в свое время был главой администрации Железногорского района, а самый молодой руководитель - В. И. Митасов по результатам работы за 2000 год был признан лучшим менеджером в сельском хозяйстве России и Курской области.
- Наша головная компания сконцентрировала в своих руках основные нити управления: планирование производства, ценообразование, распределение прибыли, формирование инвестиций, денежные и материальные потоки, подбор и расстановку руководящих кадров дочерних предприятий. Но налоговые платежи дочерние предприятия платят в региональные фонды по своему местонахождению, руководители предприятий обладают достаточной хозяйственной и оперативной самостоятельностью и несут ответственность за эффективное использование материальных и денежных ресурсов. Отсюда у нас и такая аббревиатура: ОАО "ГК "Агрохолдинг", что расшифровывается как открытое акционерное общество "Группа компаний "Агрохолдинг".
Пожалуй, больше всех вопросов досталось исполнительному директору Н. И. Григорьеву. Мы попытались отобрать наиболее важные из них.
- Как создан первичный капитал Вашего агрохолдинга?
Ответ. - Этот вопрос не ко мне, а к владельцам холдинга. Я лишь управляющий головной компанией, работающий по контракту. Сам я математик-программист, семья живет в Москве. Отвечаю за стратегию развития агрохолдинга, отслеживаю финансовые и материальные потоки, ищу наиболее привлекательные инвестиции и кредиты, совместно с группой специалистов определяю, куда их можно более выгодно вложить.
- Расскажите о структуре и штатах управляющей компании агрохолдинга?
Ответ. - У меня, как генерального директора компании, имеется семь заместителей, отвечающих за определенные группы вопросов: общие, юридические, по экономике, продажам, управлению производством и технологиям, инвестициям и управлению собственностью агрохолдинга, внешнеэкономической деятельности, безопасности. На них выходят отделы. Например, на заместителя по юридическим вопросам замыкается юридический отдел и юридические службы предприятий агрохолдинга, он же руководит кадровой работой всех дочерних предприятий.
Заместителю по экономике подчиняются отделы: финансово-аналитический, планово-экономический и статистический, налогового планирования. Заместитель по управлению производством и технологиям осуществляет руководство отделами: техническим, ветеринарным, свиноводства, животноводства, птицеводства, растениеводства, по переработке мясо- и рыбопродуктов, производству кормов и зернопереработке и т. д. Всего в аппарате управления головной организации служат по найму 250 человек.
- Как осуществляется экономическое управление дочерними предприятиями и распределение прибыли между участниками технологической цепочки?
Ответ. - В составе головной компании, как я уже говорил, имеется экономический отдел, который прогнозирует экономику каждого предприятия и направления деятельности. Исходя из нормативной себестоимости рассчитывается минимальная цена реализации каждого конкретного товара или услуги. Доход от реализации конечного продукта с учетом добавленной стоимости распределяется между всеми участниками товарной цепочки. При этом учитывается и инвестиционный портфель корпорации, и налоговый режим для каждого предприятия. Экономический отдел компании осуществляет и ценообразование на промежуточных этапах. Это нужно для того, чтобы нормально протекал воспроизводственный процесс. Доходы предприятий могут быть распределены советом директоров в рамках генерального плана развития всего агрохолдинга.
- Скажите, Николай Иванович, почему хозяйственные отношения в Вашем агрохолдинге строятся на жесткой централизованной системе управления, напоминающей разрушенную командно-административную систему управления?
Ответ. - Начну ответ со второй части вопроса. Административно-командная система управления, действительно, разрушена на макроэкономическом, государственном уровне управления. В рамках же предприятия, или микроэкономическом уровне, на нее никто не посягал. Теперь вернусь к первой части вопроса. Жесткая административная и экономическая система управления в нашем агрохолдинге, как и в других формированиях, вызвана необходимостью и целесообразностью. Ведь физические лица вложили свои деньги в оздоровление экономики предприятий, и они хотят контролировать (разумеется, достаточно жестко) за тем, куда их вкладывают и какова эффективность инвестиций. И потому жестко спрашивают с тех руководителей предприятий, которые нерадиво используют их личные капиталы.
- После Москвы не кажется Вам Курск глубокой провинцией?
Ответ. - Провинциальность - понятие не географическое, а экономическое. Можно заниматься бизнесом в столице и быть провинциалом, если на внутреннем рынке иметь не "нишу", а только "щель" для сбыта своих товаров. Наш же агрохолдинг сегодня занимает около 10% общего объема продаж на внутреннем рынке кормов и кормовых добавок и такую же долю в реализации мяса птицы. Это на федеральном уровне. Вот вам и провинция! А вообще, исторически возрождение России всегда начиналось с провинции. И теперь так же будет!
У курских товаропроизводителей
График посещения предприятий агрохолдинга на следующий день оказался очень насыщенным и уплотненным: 5 предприятий за один день. Поэтому из всего калейдоскопа встреч память сохранила только наиболее яркие впечатления. Для всех дочерних предприятий вступление в агрохолдинг диктовалось отсутствием оборотных средств: одни из них не могли купить комбикорма для птицы, другие - приобрести зерновые и остальные компоненты (а их нередко насчитывается до сорока единиц) для приготовления комбикормов. Вывести всех из замкнутого круга разобщенности и "завести" всю технологическую цепочку могла только коммерческая структура, заинтересованная в производстве конечного продукта и обладающая для этого необходимыми финансовыми ресурсами.
Раньше других это поняли руководители Курбакинского комбикормового завода, акционеры которого отдали 75% своих акций ОАО "ГК "Агрохолдинг". Когда-то это предприятие было построено и оснащено современным оборудованием из стран СЭВ в рамках многосторонних и двусторонних договоров с СССР. Это было по тем временам одно из лучших предприятий комбикормовой промышленности СССР. Здесь все процессы подачи сырьевых компонентов и приготовления кормов были автоматизированы и управлялись с центрального пульта. Мощность завода рассчитана на производство 20 т комбикормов в час, но сегодня она используется лишь на 80%. Директор предприятия В.В. Стекачев, который провел журналистов по всем цехам, рассказал, что коллектив работает на давальческом сырье 000 "Русские корма", которое определяет сроки, объемы и рецептуру изготовления комбикормов. За эти услуги заказчик перечисляет на счет комбикормового завода заработную плату с начислениями по заранее установленному головной компанией нормативу. Ныне коллектив завода выпускает до 40 видов продукции, в том числе для ОАО "Красная поляна плюс" - 12 наименований комбикормов, для свинокомплекса "Магнитный" - 7 наименований.
Контроль за качеством поступающего сырья и отгруженных комбикормов постоянно осуществляет заводская лаборатория, оснащенная современным оборудованием и химическими препаратами. Оно и понятно - ведь от качества кормов зависит продуктивность свиней и птицы, конверсия кормов, а значит и себестоимость продукции, ибо удельный вес кормов составляет около 60% общих затрат на производстве мяса. Вот почему за качественное выполнение задания коллективу завода 000 "Русские корма" перечисляет премию, которая составляет до 40-50% фонда заработной платы.
В настоящее время головная компания агрохолдинга осуществляет модернизацию цеха грануляции, устанавливает там датское оборудование для микрожидкостного напыления гранул.
Птицефабрика "Красная поляна плюс" стала акционером агрохолдинга в конце 1996 года, когда производство находилось в упадке. В августе 1997 года цеха наполнились птицей; в 1998 году входит в строй колбасный цех; в 1999 году начинает работать цех полуфабрикатов; в 2000 году построен новый цех, смонтирована и введена в действие новая линия по переработке бройлеров голландской фирмы "Сторк" мощностью 6 тыс. гол. в час; установлена ав-томатическая линия английской фирмы "Чисвей" с компьютерной системой учета, выдающей полную информацию о количестве забитой птицы, весе забитой птицы и стандартном весе одной забитой тушки.
В 2001 году смонтирована германская линия мясокостной муки европейского качества и ныне производится ее доводка. Такие темпы ввода новых производств, реконструкции устаревшего оборудования стали возможными благодаря реализации современных инвестиционных проектов.
Предприятие работает по замкнутому технологическому циклу: инкубация - выращивание и откорм бройлеров - глубокая переработка тушек бройлеров и реализация готовой продукции через фирменную сеть магазинов и палаток, что освобождает от многих посредников, накручивающих цену на конечный продукт.
Птицефабрика - динамично развивающееся предприятие. Здесь сумели почти полностью использовать потенциальные возможности отечественного мясного кросса "Барос -123" (разводится на племптицезаводе "Большевик" Ленинградской области) за счет организации полноценного кормления и правильного поения птицы, своевременного проведения ветобработок качественными препаратами, соблюдения оптимальных нормативов выращивания и содержания птицы, внедрения прерывистых режимов освещения по системе "рассвет-закат", организации работ на птичниках по принципу "все полно - все пусто".
Все эти маленькие технологические хитрости позволили птицеводам добиться высоких качественных показателей при значительных масштабах производства. Общая мощность трех цехов инкубации составляет 1,5 млн яиц в сутки, выводимость 87%. Родительское стадо - 90 тыс. голов, масса молодок к 120 дням - 2 кг. Количество бройлеров на откорме в среднем 850-900 тыс. голов, среднесуточный прирост живой массы - 42 г, расход кормов 2,11 корм. ед. на 1 кг прироста живой массы. Откорм длится 36-39 дней. Сохранность птицы - свыше 97% , то есть самая высокая в стране, (в среднем по России на бройлерных фабриках - 92%). В 2000 году производство мяса птицы в живой массе составило 12,6 тыс. т, ежемесячно поступало в продажу 950-1150 т мяса.
Проведенная реконструкция и модернизация оборудования в цехах по переработке бройлеров позволила значительно расширить ассортимент (он составляет около 80 наименований) и повысить качество продукции. По результатам участия во Всероссийских выставках и конкурсах продукция птицефабрики награждена Дипломом и золотой статуэткой "Бегущий Меркурий", который присваивается лучшему продукту; четыре вида продукции (в том числе "рулет куриный вареный", "ветчина из куриного мяса", "полуфабрикаты из мяса цыплят-бройлеров", "тушка куриная копчено-вареная") отмечены золотыми медалями "Знак качества XXI века".
Заработная плата рабочим птицефабрики выдается регулярно, уровень ее возрос с 1550 руб. в августе прошлого года до 4000 руб. в мае этого года. И это не предел. Социальный эффект от интеграции будет повышаться за счет сохранения высококвалифицированных специалистов, улучшения условий труда и быта работников. Обо все этом участникам пресс-тура рассказал директор ОАО "Красная поляна плюс" В. И. Митасов.
Начав с коммерческих операций с комбикормами, агрохолдинг все более настойчиво продвигается к истокам производственной цепочки - земле, на которой выращивается зерно. В Курской области обрабатывается лишь 40% пашни, остальные пахотные угодья выпали из оборота, зарастают ивняком и сорняками. В этом году совет директоров агрохолдинга принял решение - финансировать весенне-полевые работы в трех регионах области, разработан и осу-ществляется проект "Земельные ресурсы". Компания создает акционерные предприятия, оформляет документы на получение земли в аренду на 49 лет, составляет бизнес-проекты на производство зерна. Новым сельскохозяйственным предприятиям выделяются денежные средства на покупку семян зерновых класса элита, запчастей, горюче-смазочных материалов, средств защиты растений и удобрений.
С руководителем одного такого хозяйства - АО "Мечта колхозника" В.И. Прозоровым - нас познакомили по дороге в Курск. Ему около тридцати лет, агроном по образованию. Он взял в аренду 2,5 тыс. га залежных земель, вспахал, засеял, собирается получить с некоторых участков по 30 ц/га экологически чистого товарного зерна, а с других - по 50 ц/га фуражного зерна. Имеет набор необходимой техники. Надеется привлечь к работе на полях студентов старших курсов и выпускников факультета механизации Курской сельскохозяйственной академии, а также студентов экономического факультета этого же вуза для налаживания учета. В перспективе на арендованной земле он собирается освоить зерновые севообороты с много-летними травами, чтобы получать стабильные урожаи по 50-60 ц/га.
Участники интегрированного формирования не сомневаются в успехе и другого сложного инвестиционного проекта - восстановления свинокомплекса ОАО "Магнитный", рассчитанного на 54 тыс. голов откорма с полным воспроизводственным технологическим циклом, доведенного бывшими акционерами до развала. По словам его директора Н.Г. Ерохина, комплекс начал работать, правда, пока не на полную мощность. Но уже заложена хорошая основа: маточники почти полностью укомплектованы. свиноматками, от которых получено в среднем по 2,2 опороса, в каждом помете 5-6 деловых поросят. Разводят здесь в основном свиней трех мясных пород - русской белой, белорусской белой и дюрок. Видимо, полной наполняемости откормочники достигнут к середине следующего года. Сейчас комплекс производит 330 т мяса в год в живом весе. Особенно радует директора тот факт, что на торгах мясо свиней пользуется большим спросом не только в Курской области, но и за ее пределами. В этом году установилась очень хорошая отпускная цена - 38 руб. за один килограмм мяса в живом весе, что позволяет накопить деньги для расширения производства.
Дополнительные штрихи к характеристике агрохолдинга
В 10 часов вечера автобус пресс-тура прибыл в Курск. В офисе управляющей компании был устроен брифинг с бывшим генеральным директором, а ныне депутатом Государственной Думы А. В. Четвериковым, молодым человеком, которому 29 лет, уроженцем Курской области, пять лет назад закончившим Московский государственный институт экономики, информатики и статистики, а в июле этого года он завершил в КГСА свое второе высшее образование, получив диплом экономиста АПК. Кстати, на сентябрь этого года уже назначена защита его кандидатской диссертации.
Во вступительном слове он отметил, что компания ОАО "ГК "Агрохолдинг" является одной из старейших в стране, недавно исполнилось 9 лет со дня образования. Она гораздо старше, чем такие известные компании, как "Юг России", "Вимм-Билль-Данн". Компания успешно работает в агропромышленном комплексе. Достаточно сказать, что "ГК "Агрохолдинг" вложила в развитие Железмогорского района, от которого бывший генеральный директор был избран в 1999 году депутатом Госдумы, 60 млн руб. инвестиций, при том что весь годовой бюджет Курской области не превышает 100 млн. руб. Не случайно Курская область произвела в 1999 году 26,5 тыс. т мяса птицы, из них 98% мяса бройлеров. Область вышла в стране на второе место по валовому производству птичьего мяса (три года назад, в 1998 году, она занимала 57-ое место по этому показателю), а по его производству на душу населения (25,7 кг) - на первое место. Расширяется влияние компании в сельских районах Курской области. Сейчас она осуществляет проект "Земельные ресурсы" в трех районах области, в том числе Конышевском районе, на родине депутата. Поэтому между бизнесом и властью надо устанавливать контакт. Пока же в Курской области между властью и агрохолдингом такого контакта нет.
Журналисты адресовали А. В. Четверикову множество вопросов. Учитывая, что репортаж ограничен определенным объемом, мы остановились лишь на некоторых из них, наиболее важных и относящихся к затронутой теме.
- Скажите, чем отличается Ваша компания от других?
Ответ: - Классические фирмы агропромышленных формирований которые широко распространены, например, в Орловской области, представляют собой единое предприятие, управляющую основу которого составляет крупная головная компания, а вошедшие в нее другие мелкие предприятия лишились статуса юридического лица и превратились в структурные подразделения. Такие агрохолдинги платят консолидированный налог по месту нахождения головной компании. Наш же агрохолдинг представляет группу самостоятельных компаний, развивающихся на принципах самодостаточности. Однако многие функции управления, особенно экономические, о которых вам, наверное, уже говорили, у нас сконцентрированы в управляющей компании. Предприятия нашего холдинга платят налоги в региональные бюджеты по месту их расположения.
- Скажите, нужен ли специальный закон об агрохолдингах?
Ответ: - Думается, не нужен. Ведь Госдума приняла общий закон о холдингах, который распространяется на все отрасли и виды деятельности, кроме банковской и страховой. Однако следовало бы ввести изменения в Налоговый кодекс РФ, снизив для агропромышленных формирований и агрокомплексов, развивающихся по полному замкнутому циклу продовольственной цепочки: от поля (фермы) до прилавка, - нижний порог процента выручки от сельскохозяйственной продукции в общей сумме реализации - с 70% до 50%, а может быть, и ниже для введения льготного режима налогообложения. Это позволит улучшить финансовое положение этих предприятий и ускорить воспроизводственный процесс в АПК.
- Александр Владимирович, скажите, пожалуйста, каковы перспективы развития холдинговых отношений в АПК и в каком направлении они будут развиваться?
Ответ. - Сегодня этот процесс достаточно бурно развивается в АПК. Он является своеобразной реакцией отторжения здоровой частью аграрной экономики дезинтеграционных тенденций, которые проявились в ходе аграрной реформы, когда предприятия, связанные единой технологической цепочкой, оказались разобщенными. При этом государство, разрушив традиционные хозяйственные связи, взамен не предложило ничего, кроме половинчатых законодательных актов и иллюзорных механизмов регулирования экономических отношений в агропромышленном комплексе. Поэтому наиболее дальновидные руководители крупных предприятий, используя зарубежный опыт, предприняли попытку сформировать интегрированные агропромышленные формирования. Сейчас на практике уже наработаны различные модели и механизмы их функционирования в конкретных условиях. Сошлюсь на опыт Орловской, Белгородской, Воронежской областей, которые я лучше знаю. Думается, и опыт функционирования нашего ОАО "ГК "Агрохолдинг" кому-то может пригодиться.
Мне думается, дальнейшее развитие холдинговых отношений захватит специализированные отрасли и определенные виды деятельности, например, жилищно-коммунальное хозяйство, производство и переработку молока, мяса птицы, яиц, зерна, масла растительного и т. д.
- Как вы относитесь к обороту сельскохозяйственных земель?
Ответ. - Спокойно. Вокруг этого вопроса десять лет бушуют политические страсти. Но эти споры носят скорее виртуальный характер. Ведь по-прежнему во многих коллективных хозяйствах владельцы земельных паев не имеют выделенных в натуре земельных участков и свидетельств на право владения ими. Поэтому, прежде всего, надо заняться этим делом. Закон для этого не нужен. Будут владельцы наделены физическими паями, и вопрос сам по себе решится рано или поздно. Без этого нельзя взять даже землю в аренду.
. Кто-то из журналистов снова затронул щекотливую тему:
- Скажите, где вы сумели заработать начальный капитал, чтобы стать владельцем такой огромной хозяйственной "империи", как Ваш агрохолдинг?
Ответ. - Во-первых, я являюсь не единственным владельцем акционерного общества. Во-вторых, свои деньги я заработал в торговле. Будучи бедным студентом, я в каникулы торговал сахаром. Складывал деньги в мешок из-под сахара. Потом снова оптом покупал сахар и развозил его по городам и весям. После окончания вуза попал в свой родной Конышевский район. Увидел, что для животноводства не хватает кормовых добавок, и стал заниматься этим бизнесом. Потом с друзьями организовали компанию по продаже кормового сырья. Уставный капитал составил смешную сумму - 100 долларов. Мы провели несколько удачных операций с кормами, потом стали работать с акциями и другими ценными бумагами. Вот так все и пошло-поехало. Остальное вы уже знаете.
После брифинга журналистам был дан обед. Выступая на нем, один из старейших журналистов высказал, как мне кажется, очень верную мысль, которой я бы и хотел закончить свой репортаж:
- Вот здесь некоторые журналисты очень долго обсуждали вопрос о начальном капитале. Думается, сегодня он не самый злободневный. Куда важнее вопрос о том, как эффективнее распорядиться финансовыми ресурсами, чтобы заработало производство и началось встречное движение, вливание в АПК банковского, промышленного и торгового капитала, чтобы жители села не потеряли работу и имели приличную зарплату, такую, как на птицефабрике "Красная поляна плюс". * * *
При подведении итогов поездки у меня невольно зародилась мысль:
если в отдельно взятом агропромышленном формировании и его дочерних предприятиях так удачно складываются дела, за счет умелого приведения в действие внутренних резервов ускоренно развивается вся технологическая продуктовая цепочка, то, может, стоит федеральным и региональным органам государственной власти взять на вооружение и распространить как можно шире этот опыт. Может быть тогда и жизнь на селе скорее обустроится и станет иной, чем скудная нынешняя, а крестьянин вместе с достоинством обретет надежду и уверенность в завтрашнем дне? Что же касается деятельности агропромышленных формирований, то пока она идет на пользу отечественному производителю, ее надо всемерно поддерживать на всех уровнях, создавая условия благоприятствования. На случай же, если их активность пойдет во вред агропромышленному производству (а такое, как утверждают специалисты-ученые, при определенных условиях может произойти) нужен законодательный механизм ограничения. Ведь принцип "кнута и пряника" широко применяется во всех цивилизованных странах в отношении холдингов. И нашим законодателям не худо было бы перенять его, предварительно поменяв местами эти понятия.
А. Н.Лубков