Профессиональная деятельность

Главная страница » Биография » Профессиональная деятельность

 Осенью вместе с отцом в деревне мы собрали картошку. Потом отвезли ее на продажу в Тверь. Мне пришла в голову мысль развозить картошку ещё и по ресторанам. Это был неплохой, пусть и сезонный заработок. Кстати, в качестве транспорта для развоза картошки по городу я использовал трамвай, представляете это зрелище? (…)

Проучившись год в Тверском университете, я понял, что совмещать учёбу и бизнес практически невозможно, хотя учиться на экономическом факультете, да еще и по специальности «управление производством» мне было интересно. (…)Но мне в то время пришлось прервать обучение, перевестись на заочную форму. Потом, впрочем, я всё наверстал с лихвой. В 1999-м году окончил Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, получил диплом о высшем образовании, а в 2001 году — диплом Курской сельскохозяйственной академии по специальности «мировая экономика». Защитил кандидатскую, а потом в 2009 году по результатам публичной защиты в Московской государственной академии имени К.А. Тимирязева мне была присуждена ученая степень доктора экономических наук. Сегодня я автор многих научных работ по экономике и развитию производства.

В марте 1992 года я принял судьбоносное решение: учредил и официально зарегистрировал предприятие под названием «Агрохолдинг» в своей родной Курской области. (…) В Москве предпринимательская жизнь кипела и бурлила, а в провинции стояла тишина. Когда я пришел в местную администрацию с газетой, где был напечатан закон «О предпринимательской деятельности» и сказал, что хочу зарегистрировать предприятие, для них это было как удар грома среди ясного неба. Никто понятия не имел, что это за закон, и чего, собственно, я хочу. (…) Первоначальное накопление капитала я решил начать с посреднических сделок с сельхозпродуктами. Поначалу всё делал сам. Был и бухгалтером, и грузчиком, и водителем, и директором, и специалистом по маркетингу. Потом стали появляться помощники. Первой помощницей стала моя мама, экономист по образованию, опытный бухгалтер, в то время уже вышедшая на пенсию. (…)

Местные сельскохозяйственные начальники были готовы продавать сахар и прочую продукцию только за «наличку». «Безнал» был им неинтересен. (…) Бывший директор Конышёвской средней школы, где я учился, Александр Фёдорович Лунёв перешёл на работу в колхоз «Лучи Ильича», причём на должность председателя. К нему-то я и обратился за помощью и советом. (…) Он пошёл мне навстречу, как своему бывшему ученику — выдал безналичный кредит «Агрохолдингу», как первому в Конышёвке частному предприятию. Как сейчас помню, в тогдашних деньгах это было около 170 тысяч уже инфляционных рублей. Я «прочесал» все колхозы и совхозы и с огромным трудом уломал председателя колхоза «Имени Ленинского комсомола» отпустить мне несколько тонн сахара за «безнал». Другие отказались наотрез. Потом арендовал в конышёвской автоколонне грузовик, погрузил в кузов мешки с сахаром и поехал к одному из своих друзей в подмосковный город Истру продавать этот сахар: в полиэтиленовых пакетах по 80 рублей за килограмм. Машину я поставил прямо на центральной площади, установил рядом щит с надписью «Сахар» и начал торговлю прямо из кузова, взвешивая сахар пальцем на ручных весах. Я был настолько уверен в своём праве свободно, не спрашивая ни у кого разрешения, торговать, что даже немедленно появившиеся милиционер, а потом и рэкетир как-то растерялись, наверное, подумали, что я где-то наверху уже «решил» все вопросы. (…)

Часто я спал прямо в машине, иногда — у друзей. Мотаясь из одного места в другое, я распродал весь сахар, точно не помню, сколько там было тонн, думаю, восемь, а может и больше. У меня все пальцы от ручных весов были синие. Вот что значат молодость, здоровье и неукротимое желание довести начатое дело до конца!

Разложив «наличку» по пачкам, перехватив пачки резинками, я отправился к председателю колхоза, чтобы взять сахар за «живые» деньги, то есть значительно дешевле, чем по «безналу». (…) И таких «ездок» по России у меня были десятки: в Истру, Волоколамск, Дедовск… Добирался даже до Саратова. Можно сказать, я жил «на колёсах». Схема «безнал»-«нал»-«скидка»-«товар» работала эффективно и безотказно. Помню, я часто ночевал на фанерном щите в котельной тверского вагоноремонтного завода. Нормальной кровати у меня не было. Зато был заработан первоначальный капитал. Можно было двигаться дальше. Сейчас трудно представить себе атмосферу жизни тех лет, настолько она непохожа на нынешнюю.

(…)Однажды в поезде «Москва-Льгов» я познакомился с девушкой, которая мне очень понравилась. Я возвращался на этом поезде из Твери в Конышёвку, а девушка, её звали Оксана, ехала в Рыльск на соревнования по воздухоплаванию. Такое редкое было у неё увлечение — летать на воздушных шарах. Девушка жила в Алма-Ате, и так получилось, что, крепко с ней подружившись, я тоже стал часто бывать в Алма-Ате. (…)

У парня, который учился в одной группе со мной, отец работал главным инженером мебельной фирмы в Истре. Я взял прайс-лист продукции этой фирмы, отправился в Алма-Ату, предложил мебель Министерству образования Республики Казахстан. Там мебель и цены одобрили. Заключили договор. Я получил солидные комиссионные. Это была одна из первых моих «сделок века». Было мне в ту пору девятнадцать лет!

Удача в бизнесе — большое дело. Но расслабляться нельзя.

В общем, за время полёта, пока сидели рядом, мы подружились, обменялись адресами, телефонами, и с этого момента старались координировать наши перемещения в пространстве. Осознав внезапно открывшуюся перспективу круговращения «нала» и «безнала», перевести скопившуюся у меня наличность в «безнал» я вознамерился через Казахстан. (…)

В самолете познакомился с Антоном Шарыгиным. (…) Мы стали командой. Теперь мы вместе занимались переброской «налички» в Казахстан. Меняли её не только на «безнал», но и на валюту, полученную казахскими колхозами за экспорт зерна. Я не ошибся в этом противоречивом, со сложной психикой, но по-своему уникальном человеке. Во времена расцвета «Агрохолдинга» в нём работали десятки тысяч людей. (…) С августа 1992-года «Агрохолдинг» начал вести активную коммерческую деятельность, сражаться за своё «место под солнцем». Первая крупная сделка была заключена с комбинатом хлебопродуктов в городе Новгороде, том самом, где Антон когда-то работал в морге. Потом Антон смотался в Санкт-Петербург, или ещё Ленинград, не помню, переименовали его к тому времени или нет, договорился ещё с одним крупным хлебным комбинатом. На полях Курской области ожидался неплохой урожай пшеницы. Мы стали ездить по хозяйствам, заключать договора на поставку зерна.

Оставаться по юридическому адресу в Конышёвке стало как-то несолидно. Офис «Агрохолдинга» переместился в областной центр, в Курск. В здании областного драматического театра мы арендовали комнату в шестнадцать квадратных метров. Это был наш первый настоящий офис. Я был генеральным директором. Приехавшая в Курск из Алма-Аты Оксана вела бухгалтерию. Антон Шарыгин исполнял обязанности коммерческого директора. Дело пошло.

Контакты, которые еще со школьных лет, когда мы переоборудовали старую котельную в музыкальную студию и обили стены пупырчатыми коробками из-под яиц, благодаря родственным связям неоднократно упомянутого ранее моего школьного друга Дмитрия Рябинина, позволили установить добрые отношения с руководителями предприятий областного птицепрома. Птицефабрикам были нужны корма: мясная и рыбная мука, шрот (концентрированный корм), витамины, различные комбинированные добавки. Мы заключали с ними договора на поставку, и буквально «прочёсывали» страну — от Калининграда до Амурской области и Уссурийска, искали, где всё это можно было купить. Но просто найти и купить — мало. Надо было выстроить логистику, обеспечить погрузку, доставку, правильно оформить финансовые документы и всё прочее.

В общем, в тот год мы энергично занимались торговлей. Брали в Калининграде рыбу — продавали в Курске. Подворачивалась партия сухого молока, брали и её — перепродавали в прибалтийские республики. Тогда с этим было гораздо проще, чем сейчас. (…) «Агрохолдинг» в основном специализировался на обслуживании сельскохозяйственного производства. В 1993–1994 годах у нас уже были приличные обороты. В 1994-м году прошла первая волна приватизации, и компания на заработанные средства приобрела один из крупнейших в Курской области элеваторов. Это был первый серьёзный производственный актив «Агрохолдинга». (…)

На первый взгляд, торгово-посредническая деятельность кажется простой. В действительности же, удачная торговая операция — это своего рода искусство. Для того, чтобы успешно работать на рынке, нужен специфический талант. У кого-то он есть от рождения. Кто-то учится правильно и научно вести бизнес всю жизнь. Принимая людей в «Агрохолдинг», я всегда пытался определить, есть у человека такой талант, или нет. Талантливые в бизнесе люди — «золотой запас» любой компании. Чем их больше, тем выше шансы компании преуспеть. (…)

Выйти на новый, уже в масштабах страны, уровень «Агрохолдингу» помогло участие в федеральной программе «Урожай-1993». По этой программе осуществлялась закупка зерна в государственные фонды. Руководила процессом уполномоченная госкорпорация «Росхлебоподукт», её тогда возглавлял Леонид Чешинский. «Агрохолдинг» уже занимался поставками зерна из Краснодарского и Ставропольского краёв, поэтому мы предприняли титанические усилия, чтобы пробиться в эту программу. (…) По какой схеме работала программа? Кубань, Ставропольский край, другие южные зерновые регионы разбивались на сектора. К каждому сектору «прикреплялся» ответственный исполнитель. Он должен был скупать зерно в хозяйствах, расположенных внутри назначенного ему сектора. Ставропольский край был поделен между двенадцатью закупщиками. У каждого была своя «грядка». «Агрохолдингу» достался «надел» из трех районов: Кавказских минеральных вод, Георгиевского, Советского. Задача была поставлена фантастическая: закупить для государственного фонда 120 тысяч тонн зерна. По тем временам это был невероятный объём. Финансы на закупку зерна шли через московский концерн «РОС». Он присылал в ставропольский банк аккредитив. Его открывали под так называемую «Форму-13». Она подтверждала, что на «карточку» «Росхлебопродукта» завезено определённое количество зерна. Сколько завёз — столько и получи денег. Купил дешевле установленной цены — разница твоя.

Закупщики крутились в своих секторах, как «дети лейтенанта Шмидта» из «Золотого телёнка» Ильфа и Петрова, убеждая местных «зерновладельцев» продавать пшеницу им, и только им. Большие и лёгкие деньги, как известно, портят людей. Некоторые закупщики быстро «нарисовали» «Формы-13», раскрыли аккредитивы, зачислили деньги на свои счёта. А дальше… Как говорится, кому что подсказала его совесть. Кто-то вообще ничего не закупил. Кто-то закупил, но не весь объём. Кто-то полез в чужой сектор. Не обошлось без криминальных разборок. (…) Уже «загорался» Северный Кавказ, везде стояли блокпосты с вооружёнными людьми трудно определяемой принадлежности. Председатели местных колхозов предпочитали продавать зерно за наличные деньги. Приходилось обналичивать полученные по «Форме-13» деньги, возить их с собой. В тот год у нас уже сформировалась дружная команда, образовался сплоченный, готовый на любые подвиги, очень работоспособный коллектив. Вместе с командой я пять месяцев прожил в Ставропольском крае. (…) Были закуплены все сто двадцать тысяч тонн. Мы объехали десятки колхозов, совхозов, элеваторов, покупали зерно везде, где только могли. Руководители концерна «РОС», представлявшие «Росхлебопродукт», отметили наше старание. «Агрохолдинг» попал на их «Доску Почёта». (…)

Расстрел парламента в октябре 1993-го года я наблюдал по телевизору из гостиничного номера Ялты, куда приехал закупать большую партию рыбной муки для птицефабрик Курской области. Никаких особых чувств события той осени у меня не вызвали.  (…) Рыбная мука шла на корм курам, свиньям, прочей сельскохозяйственной живности, поэтому спрос на неё был постоянный. Контролировала этот рынок в то время компания «ОГО». Фактически они были монополистами, поставляли муку исключительно вагонами, не размениваясь на небольшие объёмы. Кто хотел меньше, должен был договариваться с другими покупателями, чтобы вместе взять вагон, а потом разделить. Это осложняло дело. Не всем мука была нужна в таких количествах.

Изучив ситуацию, я придумал простую, но, как оказалось, исключительно эффективную (если бы у меня была мания величия, я бы употребил эпитет «гениальную») схему: покупать рыбную муку вагонами, а продавать по «принципу склада». Кто сколько хочет, тот столько и берёт. Хоть тонну, хоть мешок, хоть бабушка пришла с полиэтиленовым пакетом, и ей насыплем. Мы немедленно закупили у «ОГО» пять вагонов муки, загрузили на склад, бросили клич по птицефабрикам: налетайте, берите, кто сколько хочет! У них с деньгами было уже туго, к тому времени вагоны им было не поднять, а тут вдруг такая радость. Возле склада выстроилась очередь грузовиков. Вся мука разлетелась в один день. Это было самое настоящее «ноу-хау». Мы торговали в нужном месте в нужное время тем, что было нужно, и так, как этого хотели покупатели.

Дело пошло.(…)

Мы с Антоном немедленно отправились в Данию, заключать контракт на поставку рыбной муки для «Агрохолдинга». Это случилось в 1994-м году, а уже через два года «Агрохолдинг» контролировал более семидесяти процентов рынка рыбной муки в России! Объём этого рынка тогда оценивался в полмиллиарда с лишним долларов. Мы «накрыли» всю страну — от Калининграда до Владивостока — своей торговой «сетью». Оборот был баснословный. Мы занимались не только рыбной мукой, а всей «линейкой» кормов для птицефабрик и животноводческих комплексов.

Если после «Урожая-1993» «Агрохолдинг» стал самой крупной частной компанией в Курской области, то к 1997-му году он превратился в одну из крупнейших в России. За два года мы добились ошеломляющих успехов. За время нашего бурного роста я побывал в десятках разных стран, понял, как ведутся дела на Западе, многое перенял в плане организации работы. (…) Фирма работала как часы. Продукция поступала на склады, расходилась по предприятиям. Финансовая система была доведена до совершенства. Люди в коллективе подобрались знающие, инициативные, а главное, увлечённые своим делом. В то же самое время я сознательно дал установку — избегать излишней публичности, не хвастаться достижениями, не кричать на каждом углу, как растут наши обороты, какие доходы мы получаем. Я не понаслышке знал, что такое рэкет, «липовые» уголовные дела, «наезды» налоговых, пожарных, финансовых и прочих служб. (…) Я понимал, что долго сидеть в «тени» не удастся, но все же надеялся, что мы сможем спокойно работать. «Агрохолдинг» до поры до времени «маскировался» под брендом «Русские корма». (…) Мы работали в режиме «сосредоточенной молчаливой скромности». Если бы началось «головокружение от успехов», нам бы точно не удалось избежать неприятностей.

Это был очень удачный и счастливый период в жизни «Агрохолдинга» и в моей жизни. Мне хотелось, чтобы тот творческий деловой климат, который установился тогда в «Агрохолдинге», был бы у всех, кто занимается в России бизнесом. (…) Хотелось поделиться опытом, объяснить, какие законы для этого следует принять, какими должны быть отношения между исполнительной властью и предпринимательским сообществом. Именно поэтому в 1994-м году я решил баллотироваться в Курскую областную Думу от партии «Демократическая Россия». Не прошёл.

В тот раз не прошёл

17 августа 1998 года грянул дефолт.(…) В «Агрохолдинге» до этого дня дела шли прекрасно. Компания набирала обороты. Кризис больнее всего ударил именно по реальному сектору экономики, то есть тому сектору, который обслуживал «Агрохолдинг». Птицефабрики, животноводческие комплексы, другие сельскохозяйственные предприятия разорялись одно за другим. Производства останавливались, работникам не выплачивали зарплату, по стране покатилась волна банкротств. Кредит — это основа любого нормального бизнеса. Нет кредита — нет оборотных средств. Нет оборотных средств — нет возможности вести бизнес.

Как работал «Агрохолдинг»? Мы отпускали российским предприятиям товары в долг за рубли, то есть открывали для потребителей кредитные линии. Сами закупали товары за рубежом тоже в долг — по кредитным линиям, открытым для «Агрохолдинга» иностранными партнёрами, но, естественно, за валюту. Наступал момент, когда две кредитные линии пересекались. Потребители рассчитывались с нами за поставленную продукцию по согласованным ранее ценам, а мы в свою очередь рассчитывались с зарубежными поставщиками. Все долги, таким образом, взаимно «гасились», и можно было работать дальше. После августа 1998-го две линии уже никак не могли пересечься. Валютная — взлетела в небо, рублёвая — зарылась под землю.

Что произошло?

Наши валютные долги перед поставщиками остались прежними, а рублёвые долги потребителей перед нами из-за падения рубля уменьшились в пять раз! Все наши рублёвые активы, соответственно, тоже уменьшились в пять раз. Страну лихорадило. Российские предприятия практически прекратили платежи. Все средства у них уходили на неотложные текущие расходы. А тем временем подошла пора погашать валютные кредиты. (…) Отношения с иностранными партнёрами были хорошие, доверительные. Я попросил у них отсрочку в год. Ровно через год, пообещал я, «Агрохолдинг» целиком и полностью рассчитается с вами по долгам. Они, помню, удивились моему оптимизму, но согласились год потерпеть. Это было, как в казино: пан или пропал!

Я сделал свою ставку. Да, конечно, рубль упал. Но в росте цен на товары существует определённая инерция. Одни товары, как правило, повседневного спроса дорожают мгновенно, другие — гораздо медленнее. Они, конечно, тоже обязательно достигнут равновесной с валютным курсом цены, но не сразу. Есть некий временной задел. Мне пришла в голову мысль бросить все свободные рублёвые активы «Агрохолдинга» на приобретение таких товаров. Я рассудил, что сейчас их можно успеть взять по цене не сильно отличающейся от прежней. Затем — подержать какое-то время на складах. Через год, полагал я, цена на них «догонит» валютный курс, и тогда их можно будет удачно продать и рассчитаться со всеми долгами.

Я составил список товаров, которые, на мой взгляд, должны были обязательно подняться в цене. Прежде всего, это было то, что шло на экспорт: зерно, химические удобрения, дикальций-фосфат (он используется для обогащения зерновых продуктов, незаменимая вещь для кормов). Все рублёвые средства «Агрохолдинга» пошли на приобретение попавших в мой список товаров. Попутно была проведена оптимизация расходов компании. (…) В марте 1999-го года «Агрохолдинг» полностью рассчитался со всеми своими долгами. Экономика страны пребывала в плачевном состоянии. (…)

Я решил инвестировать все средства «Агрохолдинга» напрямую в реальный сектор экономики. (..) Через полгода большая часть средств, заработанных за всё время существования «Агрохолдинга», была инвестирована в птицефабрики, животноводческие комплексы, другие сельскохозяйственные структуры. Агрохолдинг стал производственным предприятием.

Как это происходило технически? На рынке появлялись интересующие нас предприятия, которые можно было покупать. Они, как правило, являлись банкротами. Мы приобретали эти предприятия, выкупая контрольный пакет акций, в среднем до семидесяти пяти процентов. Отношения строились по следующей схеме: управляющая компания брала на себя управление объектом, обеспечивала инвестиции, технологии, восстанавливала предприятие, которое, в свою очередь, набрав обороты, интегрировалось в структуру «Агрохолдинга». Новая единица получала эксклюзивных поставщиков и потребителей. В этих условиях руководство входящего в холдинг предприятия сосредотачивало свою деятельность исключительно на производстве. Эта модель показала себя более прогрессивной в сравнении с теми моделями, которые обычно использовались в других агрообъединениях, имеющих производство, переработку и торговую сеть. В них предприятия не имели собственных расчетных счетов, существовали на уровне подразделения. (…)

В 1999-м году наша фирма стала самым крупным держателем агропромышленных активов в России. Такое решение я принял в тяжелое для моей Родины время. (…) «Агрохолдинг» вышел на линию огня. Теперь он был на виду. Многие люди обратили на него свои, далеко не всегда доброжелательные, взоры. Но тогда мы еще не знали, чем обернется для нас решение — все заработанные средства вложить в сельскохозяйственные производства. Решение было осознанным. (…) Приобретая разоренные птицефабрики, свиноводческие хозяйства, мы взваливали на себя колоссальный груз. Ведь в то время не было ни льготных кредитов, ни «антисанкций», ограждающих сейчас производителей от внешней конкуренции. Мы были первыми. Первыми быть всегда тяжело, но тогда мы были очень нужны, потому что проблема обеспечения страны собственным продовольствием стояла очень остро, а людям нужна была работа и стабильная зарплата. (…) Не скрою, я буквально рвался испытать свои силы в организации сельскохозяйственного производства. Я был «фанатом» новых прогрессивных технологий. (…)

В те годы потребность в мясе птицы у нас была на уровне двух миллионов тонн, а своими силами производилось не больше ста пятидесяти тысяч тонн! Остальное восполняли так называемые «ножки Буша». Вложив все свои активы в реальный сектор экономики, мы стали держателями огромных сельскохозяйственных активов. (…)

Едва только мы приступили к модернизации дышащих на ладан предприятий, мгновенно начались многочисленные проверки, зашевелились налоговики, пожарники, ветеринары. Неразбериха налогового законодательства изумляла. Каждый инвестированный рубль оборачивался двумя рублями налога ещё на стадии перечисления из банка на счёт предприятия. (…) С другой стороны, мы ощутили свою полную беззащитность от этого целенаправленного и повсеместного давления. Суды не работали, точнее, работали так, как им указывала местная власть. (…) Чтобы работать в России, нужно быть настоящим патриотом, глубоко русским человеком, знающим российскую действительность, исторические особенности и национальный менталитет. А они, увы, далеко не всегда способствуют успешному ведению бизнеса. Вспомните, как Гоголь определял две главные российские беды: дураки и дороги. От себя добавлю третью — чиновники.                           

Каждое звено цепочки под названием ГК «Агрохолдинг» — это пот и кровь: сначала — продажа сырья для кормов, затем собственное производство кормов, птицеводство, свиноводство, наконец, растениеводство и молочное производство. Работали по принципу: глаза боятся — руки делают. Спустя два года после создания «Агрохолдинга» мы наладили надёжные партнёрские связи, повысили уровень наших услуг, начали заниматься импортом кормового сырья.

К 1995 году наше агрообъединение стало одним из крупнейших в России продавцов сырья комбикормовым заводам, кормов — птицефабрикам и свинокомплексам. Мы продавали как импортную продукцию (привезённую из Чили, Перу, Дании рыбную муку, соевый шрот из Бразилии), так и отечественную (соевый и подсолнечный шрот, витамины). (…)

В то время губернаторов не назначали, а избирали на выборах. В Курской области победил Герой России, легендарный лётчик, бывший вице-президент и лефортовский — за октябрь 1993-го года — сиделец Александр Руцкой. Он привёз в Курск свою команду. Люди из этой команды сразу стали проявлять деятельный интерес к экономическому потенциалу области. Стартовал процесс передела собственности. На «Агрохолдинг» началось давление. Это сопровождалось пристальным, активизировавшимся вниманием налоговых, правоохранительных и прочих государственных органов. На нас посыпались угрозы, в газетах валом пошли публикации о том, какие мы проходимцы и воры, как грабим несчастную Курскую область. (…) Надо было что-то предпринимать. Продолжаться дальше так не могло. Я обратился за помощью к Владимиру Васильевичу Секачёву — тогдашнему главе администрации Железногорского района. Он был хорошо известным, уважаемым в области человеком, работавшим в местных органах власти ещё с советских времён. Владимир Васильевич с большим трудом уговорил нового губернатора приехать, посмотреть, как мы работаем.

Хорошо помню тот день. Стоим вместе с директором Владимиром Ивановичем Митасовым у входа на птицефабрику «Красная Поляна». (…)

Мы за короткое время эту «Красную Поляну», можно сказать, подняли из праха, навели порядок, отремонтировали, завезли самое современное оборудование, запустили там и мясокомбинат, и инкубатор. Территория фабрики — сто семьдесят гектаров сплошного газона. Везде цветы, чистота, все сотрудники в белых халатах. Больше тысячи человек тогда там работали, получали неплохую зарплату. (…) «Агрохолдинг» инвестировал в птицефабрику немалые собственные средства, ни копейки никто нам не дал из бюджета, а тут вот прибыл губернатор и будет решать, что с нами делать… И это в то время, когда в области полно запущенных, едва дышащих предприятий. По логике он их должен поднимать, а не прижимать те, которые отлично работают, платят налоги в областной бюджет.

Разве это справедливо?

Я подошёл к Руцкому, протиснувшись сквозь стену так называемой свиты, сказал, что сам ему всё расскажу и покажу. Целый день мы ездили по предприятиям «Агрохолдинга». Руцкой увидел своими глазами, что мы сделали и, надо отдать ему должное, повёл себя достойно. Собрал челядь, журналистов и прямо в камеры скомандовал: «Моё мнение об «Агрохолдинге» изменилось на сто восемьдесят градусов! Меня всё это время вводили в заблуждение недобросовестные люди. Обещаю «Агрохолдингу» свою поддержку! Ставлю его в пример другим предприятиям области!».

И всё!

Одно слово губернатора мгновенно развернуло ситуацию вокруг «Агрохолдинга» на те же самые сто восемьдесят градусов. На следующий день в газетах вышли репортажи о том, какие мы молодцы, каких гигантских успехов нам удалось добиться за короткое время. На всех каналах весело запищали наши цыплята. Многочисленных проверяющих как ветром сдуло. От нас отстали. Все четыре года, пока областью управлял Руцкой, «Агрохолдинг» нормально работал и развивался. Посещая другие производственные комплексы, Руцкой ссылался на наш опыт, хвалил наши технологии, а некоторые сельскохозяйственные предприятия, самые «убитые», настоятельно рекомендовал мне взять «под крыло» — так он выражался. И я, а куда деваться, брал их, модернизировал, доводил до ума. Как правило, за свои собственные средства.

У нас не было никакой сторонней поддержки. Это очень важный вопрос: оказывалась ли вообще в то время государственная поддержка таким предприятиям, как «Агрохолдинг»? Отвечаю однозначно: нет! (..) Я благодарен Александру Владимировичу Руцкому за то, что он не мешал работать «Агрохолдингу». Результаты нашей работы были налицо: Курская область вышла на первое место в России по мясу птицы на душу населения, на третье место по валовому доходу. Пять соседних областей, вместе взятые, производили мяса птицы меньше, чем наша область.

Барин «уехал», и я в очередной раз задумался о том, почему в России одно произнесённое большим начальником слово решает всё? Воистину, мы удивительная страна, удивительный народ. Где ещё начальственное слово обладает такой силой? Таких историй в моей жизни были сотни. К сожалению, несмотря на то, что на календаре уже третье тысячелетие, попробуй-ка, попади в немилость к большому начальнику. Если тебе есть, что терять, то шанс получить большие неприятности у тебя резко возрастает. (…)

У меня есть моя личная формула национальной идеи. Она проста: благополучие граждан страны! Это прекрасное русское слово — благополучие. Оно вмещает в себя и духовное развитие личности, и стремление не только к личному, но и общественному благу. Правильная национальная идея существует в глубине народного сознания. Чтобы её утвердить в обществе, нужно всего лишь извлечь её на свет Божий.

«Агрохолдинг» продолжал развиваться на скользкой дороге между зависимостью от воли начальства и равнодушия, неопределенности ценностей окружающего общества. В те дни коллектив работал по 16 часов в сутки. У нас трудились уникальные специалисты, я считаю, лучшие, которые тогда были в Курской области. Многих мы привлекли из других регионов и даже государств: из Франции, Прибалтики… Мне всегда было обидно смотреть, как уезжают за границу наши молодые таланты. Мы их искали, приглашали обратно, создавали им условия для плодотворной работы, превращали в своих единомышленников.

У нас появились свои птицефабрики, свинокомплексы, комбикормовые заводы, элеваторы, мельничное производство, мясокомбинаты, линии пищевой переработки и даже суда для морских перевозок. Практически все было восстановлено из руин и это было именно в тот момент, когда это было особенно необходимо стране. Наше предприятие производило десятую часть от общего производство мяса птицы в стране. В общем, непросто было восстанавливать разорённое производство, неблагодарное это было дело, порой очень даже рискованное. В географии есть такое понятие — «зона рискованного земледелия». Так называются территории, на которых урожай может вырасти, а может и не вырасти из-за климатических условий. В один год погода нормальная, а в другой — засуха, или заморозки. Бизнес в России, особенно в производственной сфере, вполне можно считать «зоной рискованного предпринимательства». Вся многолетняя история «Агрохолдинга» — это учебник выживания в этой «зоне».

Хорошенько поразмыслив, я пришёл к выводу, что «не стоит прогибаться под изменчивый мир», нужно менять мир самому. Нужно идти во власть. Я знаю, как надо работать и могу успешно делать своё дело. Нам нужны новые законы, нам нужно многое поменять, нам обязательно нужно помочь людям, которые этого заслуживают и очень ждут. Как раз подходили очередные выборы. На дворе стоял 1999-й год. Я принял решение избираться в Государственную Думу III-го созыва, как независимый кандидат по одному из одномандатных округов в Курской области. (…)

Руководство «Агрохолдингом» с момента моего избрания осуществляла управляющая компания. Были нанята команда профессиональных менеджеров. (…)

В 2008-м году разразился международный финансовый кризис. До России он докатился примерно через год. (…) «Агрохолдинг» был в то время мощнейшей развивающейся компанией. Восемьдесят процентов наших производств находились в стадии строительства и модернизации. Двадцать процентов — работали с прибылью и не требовали инвестиций. (…) Банки не шли навстречу, требовали возврата кредитов. В то время кредитные договора заключались, как правило, на год, а потом продлевались. Это называлось перекредитоваться. В этот раз перекредитоваться не получилось. Срок вышел. Банки потребовали расчёта по кредитам.

Но как это сделать? (…)

Большая часть инвестиционных проектов была остановлена. Строящиеся птицефабрики, свинокомплексы, комбикормовые заводы, обработка полей — всё встало, другого выхода не было. Народ начал разбегаться, прихватывая то, что можно было унести. Недостроенные здания быстро превращались в развалины, в рукотворные горы строительного мусора. Огромные, ранее вложенные средства, вылетали в трубу. Это была тяжелейшая ситуация, в которую мы попали не по своей вине. Невыносимо было наблюдать, как разрушаются миллиардной стоимости объекты, как сокращается экономический потенциал страны.

Команда «Агрохолдинга» делала всё возможное и невозможное, чтобы сохранить и спасти то, что можно было сохранить и спасти. На это ушёл весь следующий — 2010-й — год. Забегая вперёд, скажу, что в следующие шесть лет нам удалось восстановить большую часть разрушенных объектов, которые были приведены в порядок, вернулись на прежний конкурентный уровень.

Но это ещё не конец истории.

В марте 2011-го года должны были состояться очередные выборы в Курскую областную Думу. Приближался и срок переназначения действующего или назначения нового губернатора. (…)

Во второй половине 2010-го года Налоговая инспекция Курской области вдруг «совершенно неожиданно» направила в суд иск о признании флагмана «Агрохолдинга» — птицефабрики «Красная Поляна» банкротом за незначительный, в масштабах предприятия, долг по налогам. (…) Руководство области прекрасно знало, что фабрика оказалась в сложном положении не по своей вине. Нам нужна была помощь и поддержка, но вместо этого «Агрохолдинг» получил то, что Президент России через пять лет назовёт, правда применительно к иной ситуации, «ударом в спину». Суд принял решение о банкротстве «Красной Поляны» — огромного предприятия, в которое были инвестированы многие сотни миллионов рублей. Тысяча с лишним работников. Сто семьдесят гектаров производственных площадей. Единый производственный комплекс, в который входили: комбикормовый завод, мясокомбинаты, посевные площади, сотни магазинов, торгующих произведённой продукцией. Рука у судьи, принимавшего такое решение, как говорится, не дрогнула! (…)

Как только фабрика была объявлена банкротом, на неё немедленно набросился «заимодавцев жадный рой» с требованием немедленно вернуть кредиты. Это была настоящая лавина. (…) Снова я был объявлен вором, финансовым махинатором, разрушителем производства, не справившимся с управлением компанией. И это при том, что я, как депутат Государственной Думы, не имел отношения к управлению «Агрохолдингом». Я уже четыре года ничем не управлял. «Агрохолдингом» управляла управляющая компания. Но мишенью критики почему-то был я.

Я гнал от себя мысли, что это делается для того, чтобы нанести удар именно по мне. (…) В случае с «Красной Поляной» сложилась беспрецедентная ситуация. В июне назначили «наблюдение», а уже в начале сентября на птицефабрике было введено конкурсное производство. То есть предприятие было лишено периода, когда оно могло самостоятельно реабилитироваться. Мои самые худшие предположения стали сбываться.

На «Красную Поляну» прибыл конкурсный управляющий — парнишка двадцати с небольшим лет. (…) Он велел остановить предприятие. Резал по живому в прямом и переносном смысле. Я снова обратился за помощью к кому только мог, разослал депутатские запросы. (…) Фабричный народ воззвал к премьер-министру и Президенту. Глухо.

«Красной Поляне» в этот момент в общем-то было достаточно вернуть права компетентному руководителю, изгнать конкурсного управляющего и вывести птицефабрику из-под банкротства. Но сделать это можно было только в суде. (…) Весь коллектив он( конкурсный управляющий- ред.) распорядился уволить. Когда его спросили, как быть с курами, он ответил: «Это меня не интересует!». На фабрику не попасть. Все права у конкурсного управляющего. Счета заблокированы. Люди уволены. (…)

Наступила зима. Куры гибли тысячами, долгожданных судебных решений не было, надеяться на поддержку с какой-либо стороны уже не приходилось. (…) Наняли опытного пресс-секретаря. Тот стал обзванивать редакции, давать разъяснения. Пригласили на фабрику группу журналистов — и наших курских, и из Москвы. Буткеев (директор птицефабрики – ред.) подробно рассказал им, что творится в «Красной Поляне», показал распоряжения конкурсного управляющего. Журналисты своими глазами увидели «куриный апокалипсис».

Я думаю, вряд ли бы это всё получило огласку, если бы не Интернет, куда был запущен ролик, перед которым меркли любые фильмы ужаса. За несколько дней он собрал миллионы просмотров. (…) Скандал вышел на международный уровень. Получалось, что Курская область позорит великую, встающую с колен Россию.

Конечно, политические оппоненты всё переврали, изобразив белое как чёрное. Та пресса, которая была под их контролем, пыталась всё представить так, что… это именно я потерял рассудок и уничтожил сотни тысяч кур, чтобы нанести урон предприятию, которое до этого сам же создавал. Снова я стал объектом лжи. (…)

На выборах в Государственную Думу «Справедливая Россия» в Курской области получила пятнадцать процентов голосов избирателей. Это был хороший результат. А в Железногорском районе, там, где и находилась многострадальная «Красная Поляна», результат был значительно выше, потому что именно там люди знали истинную правду и, голосуя за «Справедливую Россию», как бы голосовали за справедливость. Народ в своем большинстве не поверил пропаганде, обвинявшей меня в «курином апокалипсисе», несмотря ни на что, народ оказался, как всегда, мудрее.

Карательные санкции ко мне так и не были применены. Суд полностью восстановил права «Агрохолдинга» на «Красную Поляну». Товарищ конкурсный управляющий был, как нашкодивший котёнок, вышвырнут с птицефабрики. (…) «Агрохолдинг» вернулся на руины «Красной Поляны». Люди не получали зарплату полгода. Но фабрику не бросили, коллектив сохранился. Как только сняли «блокаду», я приехал на «Красную Поляну», собрал коллектив, поблагодарил всех за мужество и стойкость. У многих были на глазах слёзы. Сегодня «Красная Поляна» восстановлена полностью. Птицефабрика снова вошла в число лучших предприятий России, она по праву считается флагманом отрасли по многим показателям. На восстановление ушло пять лет. Оно состоялось благодаря патриотизму и самоотверженному труду коллектива.

Затраты на восстановление в десятки раз превысили сумму, приведшую предприятие к блокаде. Все средства были выделены из бюджета «Агрохолдинга», ни одного рубля кредитов или государственной поддержки предприятием на восстановление производства получено не было. (…)

В целом, Агрохолдинг прошел тяжелейший кризис, но выстоял. Восстановлены конышёвский мясокомбинат, свинокомплекс «Тимский», «Курскэкспортхлеб», другие, входящие в «Агрохолдинг» предприятия. (…) Практически все производства удалось сохранить, но очень, очень дорогой ценой. В сегодняшней России «Агрохолдинг» — уникальное предприятие без долгов и кредитов. С беспримерным опытом преодоления дефолтов, «наездов» и банкротств. (…)

Став депутатом, я разработал несколько законопроектов, где подробно прописал, как сделать так, чтобы предприятие не уничтожалось согласно «букве закона», а имело возможность выйти из кризиса другими путями. Права кредиторов должны быть строго регламентированы. Работающие предприятия, представляющие ценность для отечественной экономики, не должны разрушаться в угоду стремлениям кредиторов немедленно получить «живые» деньги. Идти у них на поводу — это не по-хозяйски. (…)

«Агрохолдинг» сумел пережить кризис и отстоять своё право спокойно работать. Выборы прошли, а осадок, как говорится, остался.

Яндекс.Метрика